Partager le capital - Thierry Jean
J’ai été, au cours de ma carrière, « patron » de PMI pendant 24 ans.
La première fois, j’avais 23 ans lorsque je fus nommé Directeur Général de deux SCOP (Société Coopérative Ouvrière de production). Issues de l’effondrement d’un groupe industriel important, Ces deux sociétés employaient 80 salariés-actionnaires qui avaient porté au capital la totalité de leurs indemnités de licenciement. L’implication du personnel n’était donc pas un sujet, tout le monde « tirait dans le même sens », chacun proposait des sacrifices, en temps ou en argent, si cela servait les intérêts de l’entreprise. Seule limite, la compétence en gestion des actionnaires, et plus spécifiquement des administrateurs. Nous avons donc mis en place, avec notre expert-comptable, des formations en gestion pour l’ensemble du personnel, formations au cours desquels étaient présentés de manière détaillée et illustrée les comptes de résultats mensuels.
Cette ambiance presque idyllique avait cependant son revers, la relation avec l’environnement. Nos banquiers étaient méfiants (si ce sont les ouvriers qui décident …), nos concurrents nous détestaient (il paraît que les SCOP ne paient pas d’impôts !) ; même les syndicats avaient lâché les porteurs des projets de SCOP en les excluant au motif qu’on « ne peut pas être à la fois syndicaliste et patron ».
La première des deux SCOP, Les Pompes Japy, a retrouvé la rentabilité rapidement. Elle conserve aujourd’hui son statut de SCOP, ayant simplement déménagé de quelques kilomètres pour des locaux mieux adaptés. La deuxième, Cristel, intervenant sur un marché plus difficile, avec un besoin d’investissement beaucoup plus important que les Pompes Japy, est devenue une entreprise familiale, portée par un couple d’investisseurs passionnés et visionnaires, mes beaux-parents à l’époque. C’est à ce moment-là que j’ai quitté l’aventure, en 1988, ne voulant pas travailler « en famille » ... Aujourd’hui, Cristel, « Entreprise à mission » et « Entreprise du patrimoine vivant », est le numéro un français du culinaire inox haut de gamme. Présente dans plus de 40 pays, elle a multiplié son chiffre d’affaires par 30 en 40 ans et enregistre une rentabilité très enviable.
En 2006, après 18 ans dans d’autres fonctions de direction, l’envie d’industrie m’a repris et j’ai racheté deux entreprises spécialisées dans la mécanique de haute précision. L’expérience a été très différente que celle connue avec les SCOP. De l’intérêt de l’entreprise vécu comme un enjeu partagé, je passai à un antagonisme travail versus capital que je croyais dépassé. Voulant prendre ce sujet de front, j’ai organisé un référendum proposant l’attribution d’actions gratuites comme prime annuelle ; il a été massivement rejeté. J’ai finalement mis plusieurs années à infléchir cette opposition. Dans leur majorité, les salariés considéraient comme satisfaisant le partage entre le capital, que je détenais, et la compétence, qu’ils possédaient. J’ai donc engagé une politique très ambitieuse de formation, privilégiant les cursus diplômants, y consacrant sur 10 ans plus de 4% de la masse salariale. Les rapports sociaux s’en sont trouvés très largement améliorés, tout comme la performance de l’entreprise. Partage du capital ou partage du savoir, deux leviers de réussite qui ne s'excluent évidemment pas l'un l'autre.